No ha dado muchas entrevistas desde que salió de Google.
¿Por qué?
En el grupo tratamos de no hablar mucho. Somos una compañía
privada y no necesitamos hacerlo. Cuando queremos decir algo lo hacemos de
forma específica, sobre un determinado producto. No temas corporativos.
Mientras usted trabajaba en Google también apoyaba a
emprendedores. Ahora está en la compañía que simboliza uno de los casos de
emprendimiento más exitosos del país, ¿qué quiere lograr?
Cuando viví en California (Google queda allí) una de mis
funciones era apoyar a los emprendedores con el levantamiento de capital.
Luego, al regresar al Perú, tuve un par de opciones importantes de trabajo,
pero definí con los Añaños por lo que representan. Es la familia más exitosa
del país en los últimos 20 años. Entonces, yo veo mi función así: trabajo para
que AJE Group esté en lo más alto del escalafón mundial. En el 2020 estaremos
entre las 20 más grandes compañías del mundo.
¿Qué estrategias tienen para cumplir esa meta?
Son tres. La primera es mantener la excelencia operativa. Si
bien este concepto es difícil de introducir en una compañía grande, tratamos de
controlar nuestros costos al máximo. Inculcamos a los colaboradores que hagan
más con menos recursos. Tratamos de estirar el dinero como una liga. Lo que
queremos es que sean muy creativos con la ‘plata’ que tienen para trabajar y
que no piensen que hay grandes presupuestos. Cada dólar que entra se usa con
ingenio.
¿Han puesto un tope a sus presupuestos anuales?
El presupuesto crece de acuerdo a como crece la compañía.
Pero siempre hay una disciplina fiscal fuerte. No aceptamos proyectos que no
den la rentabilidad que tenemos.
¿Cuál es el margen de rentabilidad que esperan?
No lo puedo decir, pero si las unidades de negocio tienen
una rentabilidad de 100%, no podemos trabajar un proyecto que tenga 98%. Sería
retroceder.
¿Cuál es la otra estrategia?
Queremos seguir creciendo en el mundo. Estamos en 22 países
y mi trabajo no es pensar en qué hacer en esos mercados, sino planear procesos
sólidos para 100 países. En el 2020 pensamos operar en esa cantidad de mercados
y desde ya tenemos que asegurar nuestro funcionamiento. También tratamos de
armar buenos ecosistemas de trabajo, por eso creamos relaciones sólidas con
nuestros socios externos, los banqueros y los proveedores, por ejemplo.
¿En esa expansión están teniendo en cuenta salir del esquema
de atención a los países emergentes y entrar a países desarrollados?
Para cumplir nuestros planes debemos llegar a los países del
primer mundo. Pero es un proceso de aprendizaje. En este momento somos muy
buenos en nuestro segmento. De hecho, por eso mucha gente del extranjero nos
está mirando. Las grandes empresas internacionales dicen que el futuro está en
los mercados emergentes. Sin embargo, nosotros sí pensamos entrar a los
mercados maduros.
¿Cómo planean el ingreso a un nuevo país?
Tratamos de entender muy bien el mercado antes de iniciar
operaciones de forma directa. Cuando entramos, empezamos de la nada, como
empezaron los fundadores de la empresa en Huancayo. No compramos compañías.
Tenemos un equipo especializado en este trabajo, en abrir trocha. Esta gente es
experta en iniciar procesos, entablar relaciones con proveedores, crear una
cadena de distribución en menos de dos años.
¿Y la última estrategia?
Tiene que ver con el personal. Estamos potenciando el
talento que ya está dentro y, por el lado de los nuevos, reclutamos a los
mejores. No es indispensable que sean especialistas en un punto, pero sí que
sean muy inteligentes y que estén pensando siempre en nuevos retos. Necesitamos
a personas que puedan trabajar en 22 diferentes países.
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